Игорь Мельник, Ирина Вольская, «Континент Сибирь"

На этой неделе в «Сибирьтелекоме» произошла смена структуры управления и генеральной дирекции. Если раньше топ-менеджмент контролировал отдельные направления, то сейчас по образцу ведущих европейских компаний созданы функциональные блоки. В компании говорят, что это позволит избежать дублирования полномочий. Однако некоторые аналитики считают, что реформы еще больше усложнят структуру дирекции.

Кадровые изменения в «Сибирьтелекоме» стартовали еще в апреле – именно тогда генерального директора Анатолия Никулина сменил топ-менеджер из ОАО «Ростелеком» Александр Исаев. Новый управленец инициировал структурные реформы «Сибирьтелекома» и привлек новую команду топ-менеджеров. С 3 июля в структуре генеральной дирекции вводится более десятка блоков по разным направлениям деятельности. По словам руководителя пресс-службы «Сибирьтелекома» Владимира Шибанова, это сделано, «чтобы повысить эффективность управления компании – выделить зоны ответственности и приоритетные направления деятельности».

Первым заместителем генерального директора стал Иван Дадыкин, который теперь будет координировать коммерческий блок, блок телекоммуникаций и перспективного развития, блок управления проектами.

Напомним, что в ноябре 2004 года Иван Дадыкин ушел из «Сибирьтелекома» в «РТКомм-Сибирь» на пост генерального директора, однако в мае 2006 года вернулся на прежнее место работы. Сейчас на первом заместителе генерального директора замкнут полный цикл управления услугами – от разработки, подготовки технического решения, ввода в эксплуатацию оборудования и до продажи услуг клиентам.

За финансово-экономический блок в обновленном «Сибирьтелекоме» теперь отвечает новичок телекоммуникационной отрасли Николай Рыбаков. Ранее Рыбаков работал в банковской сфере, затем – в энергетике. В «Сибирьтелеком» он пришел из ОАО «Пермская ГРЭС». У нового директора по экономике и финансам есть степень MBA Высшей школы финансового менеджмента Академии народного хозяйства при правительстве РФ, а смена отраслевой принадлежности в карьере Рыбакова основана на объективной готовности менеджера реализовать профессиональные навыки в телекоммуникационной отрасли. На Пермской ГРЭС положительно характеризуют топ-менеджера. По словам заместителя директора по оргвопросам ОАО «Пермская ГРЭС» Петра Сказочкина, во время работы в качестве финансового директора Рыбаков был руководителем проекта внедрения корпоративной информационной системы ORACLE. В результате Пермская ГРЭС первой в энергетике взяла на вооружение этот продукт. «Перед уходом Рыбаков работал заместителем директора по экономике и финансам. Объем реализации продукции Пермской ГРЭС составляет около 8 млрд рублей, налогов мы выплачиваем более 1 млрд рублей, производительность труда у нас самая высокая в РФ», – подчеркнул Сказочкин.

В июне в «Сибирьтелеком» пришел и Дмитрий Селиванов, назначенный на должность директора по управлению проектами. Стоит отметить, что ранее Исаев и Селиванов работали вместе в московском филиале ОАО «Ростелеком» – компании «Межрегиональный ТранзитТелеком» (ММТ). Селиванов был начальником управления по информационным технологиям. В пресс-службе «Ростелекома» говорят, что «Сибирьтелеком» должен гордиться таким приобретением, и подчеркивают высокую квалификацию обоих управленцев.

Параллельно кадровые перестановки произошли в филиалах «Сибирьтелекома": в начале июля в Новосибирском и Горно-Алтайском филиалах назначены новые директора.

По словам Владимира Шибанова, изменения в составе топ-менеджмента и в организационной структуре связаны с реализацией стратегического плана развития ОАО «Сибирьтелеком» до 2011 года. «План разрабатывался достаточно давно, но с приходом генерального директора получил новый импульс к исполнению», – добавляет Владимир Шибанов.

Некоторые аналитики считают, что изменения, которые произошли в генеральной дирекции «Сибирьтелекома», не являются существенными. «Скорее всего они объясняются желанием нового генерального директора обновить свою команду. Хотя, насколько мне известно, изменения коснулись не только топ-менеджмента, но и сотрудников более низкого ранга», – комментирует кадровые изменения руководитель юридической службы ГК «Баланс» Евгений Нафтаев. По мнению Нафтаева, сокращение количества заместителей генерального директора и выделение значительного количества блоков приведет к еще большему усложнению и так непростой структуры дирекции.

По словам руководителя департамента сопровождения сделок с капиталом ООО «Брокеркредитсервис Консалтинг» Дмитрия Балина, изменения в «Сибирьтелекоме», наоборот, могут улучшить ключевые финансовые показатели предприятия. «Для публичной компании это не только реверанс в сторону инвестиционного сообщества (которое скорее всего и в текущей, и в стратегической перспективе положительно отреагирует на изменения), но и реальное повышение эффективности управления, что особенно важно для крупных компаний с большой филиальной сетью и многопрофильностью бизнеса», – комментирует Балин.

Точка зрения. К чему ведут преобразования в «Сибирьтелекоме»?

СЕРГЕЙ ДЬЯЧКОВ, DSO Consulting:

- Думаю, что в случае c «Сибирьтелекомом» разделение деятельности по блокам можно считать оптимизацией управления. Разделение организационной структуры по функциональному признаку означает концентрацию на конкретных вопросах. Если «Сибирьтелеком» сможет это сделать, значит, все правильно. Такой ход можно назвать типовым для телекоммуникационных компаний: федеральная компания имеет территориальные подразделения, которые функционально структурированы.

Конечно, такая специализация может иметь слабые стороны. В частности, могут возникнуть сложности в управлении территориальными организациями – региональные подразделения могут выпасть из общей системы управления. Но есть основания предполагать, что в случае компании «Сибирьтелеком» этого не произойдет. Насколько мне известно, в дирекцию компании назначены новые сильные топ-менеджеры.

На мой взгляд, такая реорганизация говорит о подготовке компании к реализации новых больших проектов.

КОНСТАНТИН АНКИЛОВ, аналитик iKS-Consulting:

- Новая функциональная структура «Сибирьтелеком» достаточно ясная и четкая. Главное, чтобы она правильно работала. Если это будет сделано, то, конечно, следует ожидать позитивных изменений. Как правило, благодаря подобным переменам решают три проблемы: дублирование функций, отсутствие их четкого разграничения и отсутствие отлаженного взаимодействия между отделами. Но это не совсем та ситуация, в которой был «Сибирьтелеком».

Такой ход в реорганизации структуры управления можно назвать стандартным, хотя стандартность в этом вопросе не очень хороша. Оргструктура должна соответствовать специфике компании, ее расположению на рынке, рыночному окружению, характеру ее деятельности. Разумеется, базовая структура с ней сходна. В случае с «Сибирьтелекомом» она этим требованиям отвечает.

Очень важно, чтобы структура могла адаптироваться к новым реалиям. Традиционно считается, что если структура жестко задана, то она может в себе таить проблему низкой адаптации. По характеру динамики телекоммуникационного рынка по большому счету понятно, что с ним будет происходить в обозримом будущем, поэтому для «Сибирьтелекома» эта проблема неактуальна. Главное, чтобы было обеспечено развитие рынка новых услуг, в первую очередь я имею в виду интернет-направление. Кроме того, стоит учитывать конкуренцию с другими участниками рынка, потому что она будет возрастать.

АННА КУРБАТОВА, ведущий аналитик, «Атон":

- Новая структура выглядит вполне логичной. Вопрос для нас исключительно в том, насколько изменится общий уровень вознаграждения топ-менеджмента. Если это перестановки, которые сопровождаются повышением общих расходов, нужно отнестись к этому с осторожностью, новая структура еще должна себя оправдать. Неясно, насколько эффективным будет взаимодействие между новыми блоками, а расходы идут уже сейчас. Если это просто изменения в организационной структуре, и компания продумала политику по сдерживанию роста фонда оплаты труда, то можно смело говорить о том, что ожидаются позитивные результаты. Проблем, которые могут возникнуть при новой структуре, немного, в ней отражены все необходимые направления деятельности компании. Все трудности в таком случае обычно связаны с проблемами межличностных коммуникаций, практикой взаимодействия между конкретными исполнителями или руководителями.

Что касается причин произведенных изменений, не могу сказать, что они являются следствием каких-то конкретных проблем. Три месяца назад в компании появился новый генеральный директор, который пришел из «Ростелекома». Это достаточный срок для руководителя, чтобы выявить слабые места топ-менеджеров, которые работали в компании до его прихода. Скорее всего, перестановки сделаны с целью улучшить качество управления. Также не думаю, что это связано с какими-то новыми крупными проектами. Компания развивается достаточно стабильно. Перестановка связана с приходом нового руководителя и желанием повысить эффективность руководства на высшем уровне.